Первый план по импортозамещению был разработан в Группе в уже далеком 2018 году. Тогда речь шла прежде всего об анализе существующего рынка ПО, тестировании различных версий и создании основы для будущих изменений. Масштабных внедрений в то время не происходило, но этот этап позволил сформировать технологический фундамент.

Уже к 2021 году рынок заметно изменился. Если в конце 2010‑х российские разработчики предлагали в основном нишевые продукты, то к началу нового десятилетия стали появляться решения уровня крупных корпоративных систем. Отечественные компании начали создавать платформы, способные обслуживать тысячи пользователей и автоматизировать сложные производственные процессы.

В тот же период в РусГидро был утвержден комплексный план перехода на отечественное ПО. Документ предполагал масштабную трансформацию всей ИТ-архитектуры компании. Фактически за несколько лет предстояло полностью обновить весь цифровой ландшафт энергохолдинга, который формировался на протяжении десятилетий.

ЧЕТЫРЕ ГОДА ПЕРЕМЕН

На старте в компании насчитывалось более 40 информационных систем. Значительная доля инфраструктуры и прикладных решений базировалась на зарубежных платформах. Импортозамещение затронуло практически все направления работы энергетиков: производственные процессы, кадровые системы, финансовый и бухгалтерский учет, управление активами, а также деятельность на рынке электроэнергии.

Самым сложным этапом стала трансформация ключевой инфраструктуры: переход на новые операционные системы, замена систем управления базами данных, виртуализация, резервное копирование, адаптация видео-конференц-связи и других коммуникационных платформ.

Особое внимание уделялось рабочим местам сотрудников — тем инструментам, с которыми люди взаимодействуют ежедневно.

«В результате тестирования у нас появились собственная операционная среда на базе отечественной операционной системы „АльтерОС“ и офисный пакет „АльтерОфис“. Их внедрение стало крупнейшим проектом импортозамещения в компании: на российскую операционную систему было переведено более 30 тыс. сотрудников Группы», — отмечает начальник управления цифровой трансформации Департамента информационных технологий и цифрового развития Илья Ершов.

Переход оказался непростым. За десятилетия работы многие сотрудники привыкли к определенным интерфейсам и их логике. Да, появлялись вопросы, да, потребовалось время на адаптацию. Но именно этот этап позволил выстроить единый технологический стандарт для всей компании.

Постепенно новые решения прижились, сотрудники все активнее начали осваивать возможности новой платформы. Чтобы сделать этот процесс управляемым, в компании ввели механизм обратной связи — систему оценки удовлетворенности пользователей. Специалисты собирают предложения и передают их разработчикам, это позволяет улучшать продукт на основе повседневной практики его использования.

ПОСЛЕ РУБЕЖА

Следующий шаг — повышение уровня цифровой зрелости компании. Для оценки происходящих процессов применяются специальные алгоритмы: данные собирают не только на уровне филиалов или подконтрольных обществ, но и по отдельным подразделениям, конкретным производственным процессам. За основу взята отраслевая методика, разработанная для топливно-энергетического комплекса и адаптированная под специфику компании. Вся деятельность энергохолдинга была разобрана на функциональные процессы, для каждого были определены критерии качества автоматизации, проведена оценка эффективности использования цифровых инструментов, разработаны критерии качества применяемых систем. Проще говоря, сейчас в компании оценивают эффективность и качество работы процессов. Смотрят на общую картину, находят белые пятна — направления и технологии, еще не полностью покрытые цифровизацией.

Как пример: в дополнение к традиционным, уже существующим методам наблюдения за состоянием гидротехнических сооружений сегодня тестируются новые технологии дистанционного мониторинга с использованием беспилотных летательных аппаратов. Полученные по итогам наблюдений данные обрабатываются с помощью искусственного интеллекта.