Конструируя результат

Система управления проектами ТПиР была внедрена в РусГидро в 2015 году – такой подход был необходим для реализации на филиалах Программы комплексной модернизации. Принципы проектного менеджмента позволили четко распределить роли, задачи и ответственных в каждом отдельном проекте (например, на одной ГЭС замена турбины и обновление вентиляционного оборудования – это разные проекты в разных категориях), сделать процессы более прозрачными и управляемыми.

За семь лет в РусГидро накоплен собственный большой опыт, а существующие разработки и проверенные временем инструменты могут быть полезны коллегам и в других направлениях работы Группы.

Этап за этапом

«В основе всей принятой в компании системы управления проектами – календарно-сетевой график, – объясняет Дамир Балтабаев. – Изначально он был похож на набор желаний-требований из контракта. По одной части работ мы могли следить за динамикой, по другой – нет. Подрядчик мог нас уверять, что все успевает, а за пару дней до контрактного срока объявить о срыве плана».

Проблему решили следующим образом: разбили этапы проекта на работы и отдельные операции, получив план связанных между собой задач. Теперь при срыве срока одной небольшой задачи руководитель проекта и планировщик заранее видят, что случится с этапом в целом. И вместе с подрядчиком принимают меры, чтобы остаться в графике. В большинстве случаев это помогает.

В то же время использование этой модели сопряжено с рядом проблем, связанных с качеством самого календарно-сетевого графика, его своевременной актуализацией. Главная состоит в том, что планы проектов, программ и бюджеты могут находиться в отрыве от реальности и быть неисполнимы уже на момент старта, а управление ими осуществляется в ручном режиме.

«Типичный руководитель проекта на промышленном предприятии – инженер, который, с одной стороны, может разобрать и собрать оборудование с закрытыми глазами и планирует проект четко по технологии, но, с другой стороны, может упустить критически важные вещи, – продолжает Дамир Балтабаев, – к примеру то, что проектный институт не продает оборудование, а подрядчик не в состоянии определить стоимость работ без проектной документации. Иными словами, на практике в рамках проекта нужно заключать не один, а три контракта, причем контрактоваться можно только последовательно, на основе закона ФЗ-223. Это значит, что цель проекта будет достигнута на полгода позднее».

Ближе к жизни

Казалось бы, решение очевидно: дать руководителю проекта сводку по нормативным актам, типовые иерархические структуры работ и финансовые условия, положения о контрактации и закупках, учетную политику и обязать ознакомиться со всем этим, прежде чем приступать к планированию.

Однако в Департаменте реализации производственных программ РусГидро резонно предположили, что качественно освоить весь этот массив данных в сжатые сроки едва ли возможно, и предложили другой выход, существенно более удобный и эффективный.

На базе специального программного обеспечения коллеги создали конструктор графиков планирования. В этот инструмент уже на старте «вшита» вся необходимая документация, так что детальный и, главное, учитывающий все ключевые особенности проекта график организационных процедур и взаиморасчетов, привязанных к этапам работ, выстраивается автоматически после выбора девяти базовых параметров.

«Созданные с помощью нашего конструктора графики существенно ближе к жизни, и делаются они в разы быстрее, – говорит Дамир Балтабаев. – Теперь руководитель и планировщик проекта могут без труда увидеть, как торгуется каждый закупочный лот, как эта процедура влияет на сроки. Изменение сроков или последовательности процедур тут же отражается в бюджете – не нужно поднимать дополнительные таблицы. Также руководитель и планировщик могут проще прикидывать разные варианты бюджета в зависимости от сроков работ, а вся их отчетность основана на связке «сроки-деньги». Иными словами, они могут в любой момент ответить на вопрос по любой закупке, оперировать реальным графиком финансирования, строить реалистичный бюджет и мгновенно получать достоверную отчетность о ходе проекта».

Дело практики

О том, как это работает, на примере конкретного проекта объясняют коллеги с Каскада Верхневолжских ГЭС. На Угличской ГЭС ведется замена гидроагрегата №1. Такие работы по терминологии ТПиР относятся к категории А – это крупные проекты стоимостью более 1,5 млрд руб. Они, как правило, длятся более года, сопряжены со множеством параллельных задач и возможных рисков.

Как руководитель проекта, Алексей Малышев, заместитель главного инженера по технической части КВВГЭС, отвечает за подбор команды и организацию ее работы, соблюдение сроков и стоимости работ, решает организационные и технические вопросы, анализирует риски, способные повлиять на результат. В этом ему помогает планировщик проекта, специалист группы реализации производственной программы Станислав Кокурин, контролирующий правильность ведения календарно-сетевого графика, делающий отчеты о ходе его выполнения, а также формирующий итоговый отчет руководителю масштабного проекта после его завершения.

Работы по замене ГА №1 рассчитаны на 2020–2023 годы. В плане-графике отражаются выбор поставщика оборудования, подрядной строительно-монтажной организации, сроки этапов, бюджет.

«На самом старте этого проекта очень остро стоял вопрос, когда мы сможем приступить к реконструкции, какие варианты конкурентных процедур и контрактных схем позволят нам приступить к работам как можно быстрее, – рассказывает Алексей Малышев. – Конструктор графиков планирования помог за короткий срок подготовить несколько вариантов развития проекта в зависимости от схемы контрактации и типа процедур. Нам нужно было взвесить риски и выбрать самый оптимальный вариант, по которому проект реализуется в настоящее время».