Соревновательный эффект

Система управления проектами ТПиР внедрена в ПАО «РусГидро» еще в 2015 году. С годами система развивалась, ее участники накапливали опыт, получали знания, повышали компетенции, открывали в себе новые способности и выявляли слабые места, искали области для улучшений. Кто-то продвинулся по карьерной лестнице. Однако если какие-то результаты были видны коллегам и руководителям, то, как развивался тот или иной специалист год от года, оценить было невозможно, так как не было данных о результатах работы участников проектов за предыдущие периоды. В 2019 году с целью повышения интереса персонала филиалов к проектной деятельности через соревновательность и выявления примеров для подражания в компании приняли решение о создании специального рейтинга.

Работа по разработке методики оценки рейтинга была поручена начальнику управления по крупным проектам Программы комплексной модернизации Департамента реализации производственных программ Дамиру Балтабаеву. Параллельно с этим он разработал специальный цифровой сервис, который в автоматическом режиме выбирает данные из информационной системы календарно-сетевого планирования (ИС КСП) и рассчитывает рейтинг по заданной формуле, визуализируя результат. Несколько месяцев понадобилось на тестирование методики, анализ результатов, уточнение формул расчета, и в апреле 2020 года этот подход был утвержден.

Оценка по ролям

У каждого участника проектной деятельности своя роль: технический руководитель филиала, руководитель проекта, планировщик проекта, технический куратор, ответственный исполнитель. Роли закреплены и описаны в стандарте РусГидро по управлению проектами ТПиР, у всех есть обязанности и ответственность.

Так, руководитель проекта отвечает за подбор участников в команду проекта и организацию ее деятельности, выполнение инвестпроекта на объекте, соблюдение сроков и стоимости работ, решает организационные и технические вопросы, определяет потребность в ресурсах (площадки, машины, механизмы, помещения). При необходимости инициирует внесение изменений в проект, например, если в ходе выполнения работ появились ограничения, которые раньше нельзя было предусмотреть, или стали доступны новые технологии, появилось новое оборудование.

Планировщик проекта ведет календарно-сетевой график проекта, делает отчеты о ходе его выполнения, проводит анализ рисков, которые могут повлиять на результат, готовит предложения по необходимым изменениям проекта, а также итоговый отчет после его завершения, ведет архив документов.

Оценка участников проектной деятельности выполняется по одним и тем же критериям, определенным в методике. Для разных ролей, с учетом степени их влияния на тот или иной критерий, предусмотрены разные веса в оценке.

«После нескольких месяцев использования мы провели анализ изменения значений рейтинга участников в сравнении с качеством и эффективностью их деятельности в части реализации производственной программы ТПиР. Для этого взяли КПЭ «Выполнение поквартальных графиков финансирования и освоения инвестиционной программы нарастающим итогом с начала года», посчитанный на каждую неделю тех месяцев, когда использовалась методика, наложили на него рейтинг участников проектной деятельности и статистику об уровне доверия к данным в ИС КСП. Анализ показал, что в ожидании внедрения методики и во время ее использования работники стали стремиться улучшать свой рейтинг и повышать качество данных по проектам в информационной системе, что положительно отразилось на динамике изменения инвестиционного КПЭ», – рассказал Дамир Балтабаев.

Авторы идеи предпринимают шаги для дальнейшего развития инструмента рейтингования. Ее результаты могли бы учитываться в системе материального стимулирования для успешных участников команд, в кадровой политике – при ротации или при включении работника в кадровый резерв, а также получить распространение в «дочках» РусГидро.

Герой нашего рейтинга

По итогам октября топ‑10 руководителей проектов возглавил Антон Вдовин. Он пришел на Саратовскую ГЭС в 2011 году из ОАО «Турборемонт-ВКК» (ныне АО «Гидроремонт-ВКК») на должность руководителя Группы турбинного и гидромеханического оборудования и уже через год возглавил Группу по реализации Программы комплексной модернизации.

Одним из первых крупных проектов, который был реализован с его участием на Саратовской ГЭС, стала замена силовых трансформаторов ст. №6Т и ст. №9Т. Сейчас его проектная команда реализует проект по модернизации гидротурбин ст. №№1–21 и №24. Уже выполнена модернизация 10 турбин и одного гидроагрегата. Если модернизация первой турбины заняла два года, то в дальнейшем, после отработки технологии выполнения работ, срок был сокращен более чем в 1,5 раза – до 14,5 месяца. После завершения работ установленная мощность Саратовской ГЭС увеличится на 10%, или 127 МВт, – сопоставимо с одной гидроэлектростанцией средней мощности.

Проект масштабный, и на старте, и в ходе реализации, конечно, возникают трудности, но системный подход позволяет команде находить выход. Например, возникшие из-за коронавируса ограничения усложнили работу в условиях, когда поставщик оборудования – Voith Hydro. Однако модернизацию гидроагрегата №5 удалось завершить точно в срок, несмотря на то, что инженер из Австрии не смог принять непосредственное участие в завершении монтажа и испытаниях гидроагрегата. Эти работы были выполнены российскими специалистами, а пуск проводили в особых, до этого нигде не практиковавшихся условиях удаленного режима. По словам Антона Вдовина, перед командой проекта сейчас стоит важная задача – сохранить темпы работ на достигнутом уровне и обеспечить ввод гидротурбин в эксплуатацию без увеличения сроков их реконструкции.

В следующих номерах «Вестника» мы продолжим рассказывать о лидерах рейтинга и их достижениях.