Потенциал роста

В начале прошлого года новая управленческая команда гидрогенерирующего холдинга объявила о ­продаже непрофильных активов. В числе лотов назывались и энергосбытовые компании. Прошло почти полтора года, и уже очевидно, что расставаться со своими гарантирующими поставщиками холдинг не спешит. Более того, под управление ЭСК РусГидро передана Дальневосточная энергетическая компания (ДЭК). Почему так происходит, «Вестнику» рассказал генеральный директор ЭСК РусГидро Владимир Кимерин.

АНТИКРИЗИСНЫЙ ПЛАН

– Владимир Анатольевич, с мая ­прошлого года вы ­возглавляете ЭСК РусГидро. ­Насколько я понимаю, энергосбытовые компании – самый проблемный бизнес холдинга. Поэтому сразу вопрос: для чего РусГидро в столь непростых экономических условиях ­сохранять это направление?

– Изначально меня приглашали для того, чтобы сделать привлекательный для продажи бизнес. Однако в текущей рыночной ситуации получить адекватную цену за энергосбытовые активы практически нереально. Это объективная ситуация. Другое дело – «упаковать». Эта задача выглядела весьма ­реалистичной.

– С чего начали?

– Вступив в должность главы ЭСК РусГидро, я за две недели посетил все входящие в нее энергосбытовые компании (на тот момент их было четыре: Рязанская энергосбытовая компания, Энергосбытовая компания Башкортостана, Красноярск­энергосбыт и Чувашская энерго­сбытовая компания. – Прим. ред.), ознакомился с положением дел. Итогом этих поездок стал вывод о том, что эти компании имеют потенциал, который хотелось бы использовать, поскольку он будет напрямую влиять на стоимость компании. О чем и сообщил Председателю Правления – Генеральному директору РусГидро Николаю Шульгинову. Привел цифры: до конца 2016 года мы можем сократить расходы в этих компаниях на 100 млн рублей, увеличить доходы на 110–120 млн, на 80–100 млн не производить запланированных закупок, от которых можно отказаться совсем или безболезненно перенести на более поздние ­периоды, тем самым увеличив чистую прибыль группы компаний примерно на 340 млн рублей против бизнес-плана.

ПОСЧИТАЛИ – ВООДУШЕВИЛИСЬ

– Это невзирая на дебиторскую задолженность?

– Вовсе нет. Только благодаря оптимизации деятельности самих компаний. Ведь сбытовая деятельность состоит не только из того, что надо собрать плату с потребителя, не допустить роста дебиторской задолженности и от этого у нас будет прибыль. В группе компаний «ЭСК» на момент моего прихода работали 3700 человек, существовала инвестпрограмма на 450 млн, которая тоже подлежала оптимизации. Плюс рациональное управление финансовыми потоками. Денежные обороты сбытовых компаний достаточно велики. Остатки на счетах наших крупных сбытов, таких как Красноярск­энергосбыт, доходят до миллиарда рублей в день. С этим можно эффективно работать, размещая их на счетах в банках и получая проценты. Плюс жестко регламентированный платежный календарь, в котором указано, когда и кому мы должны платить за покупную электроэнергию, за ее транспортировку. И если четко следовать оптимизированным оперативным планам, получается, что денежный поток может генерировать дополнительные доходы.

– Выходит, сбытовой бизнес может быть прибыльным?

– При объективной и профессиональной оценке, реалистичных задачах – безусловно. За две недели анализа текущей ситуации стало очевидно: сбытовые компании уже к концу 2016 года могут увеличить чистую прибыль на 40% выше текущего бизнес-плана. Без всяких инвестиций.

– Так и получилось?

– Получилось даже лучше. За семь месяцев 2016 года все наши гарантирующие поставщики увеличили чистую прибыль практически в два раза относительно бизнес-плана. ЧЭСК по итогам прошлого года должна была принести 27 млн рублей убытков, а оказалась пусть в небольшой, но прибыли – 25 млн рублей.

МИФ И РЕАЛЬНОСТЬ ДЕБИТОРКИ 

– Выходит, вы развенчали миф о том, что сбытовые компании – страшная головная боль и вообще хозяйство незавидное. Причем не только на словах, но и конкретными делами. Известно, например, что дебиторская задолженность гарантирующих поставщиков РусГидро за последние полгода сократилась почти на миллиард рублей. Как удалось этого достичь?

– Это результат кропотливой системной работы. Начать с того, что дебиторская задолженность – это не какая-то одна монолитная цифра. Она состоит из нескольких слагаемых. Есть рабочая дебиторская задолженность, связанная с платежным календарем. Другое дело – просроченная дебиторка. Тут эффективна только судебно-исковая работа. Но есть один нюанс: важны четкая регламентация и очень системная работа. Если срок просрочки платежа наступит завтра, претензию потребителю мы готовим уже сегодня. Не секрет, что есть масса любителей платить только по решению суда, тем самым ну очень выгодно кредитуясь за счет гарантирующего поставщика. Поэтому мы утвердили единый стандарт претензионно-исковой работы и исполнительного производства, где описываются все алгоритмы действий для каждого конкретного специалиста энерго­сбыта. И результаты подтверждают действенность этой системы, главная задача которой – сократить сроки получения должником претензии. Конечно, ее создание потребовало дополнительных усилий, но они себя уже оправдали, в частности, начали внедрять автоматизированные модули, которые позволяют юристу обрабатывать почти в три раза больше претензий в месяц. И эта работа будет продолжаться.

– А что делать с так называемой мертвой задолженностью?

– В такой ситуации включается механизм конвертации этой задолженности в документы, которые при тарифно-балансовых решениях являются аргументом для ее списания. Это тоже нужно делать своевременно, чтобы безнадежная задолженность не искажала финансовые результаты бизнеса.

«ТРАКТОРНЫЙ» ВОПРОС

– Коль скоро речь зашла о безнадежной дебиторке, не могу не спросить о ситуации, сложившейся между ЧЭСК и концерном «Тракторные заводы». Сколько долгов накопили машиностроители перед гарантирующим поставщиком Чувашии и как сейчас обстоят дела?

– На момент моего прихода в компанию задолженность концерна составляла свыше 1,5 млрд рублей. И предпосылок, что они начнут платить, не было. Проводились совещания в разных инстанциях, которые результата как такового не приносили. К тому же представители концерна были неплохо подкованы юридически и делали все возможное для того, чтобы ЧЭСК не могла ввести против них режим ограничения энергоснабжения. Предприятия концерна не платили за потребленные энергоресурсы полтора года, потребляя электро­энергии на 80 млн в месяц, а применить «метод рубильника» сбытовики не имели права…

– То есть ситуация оказалась безвыходной?

– Она лишь казалась таковой. С начала этого года концерн – дисциплинированный плательщик. Это тоже результат системной работы. Когда начали разбираться в ситуации, выяснились некоторые ­нюансы, которые были очевидны для нас как энергетиков, но ­почему-то ранее не рассматривались. Например, то, что концерн может оптимизировать стоимость электроэнергии на своих предприятиях, или вопросы с суб­абонентами концерна, которые ему платят за энергоресурсы исправно. Говорили об оптимизации тарифных планов и для этих потребителей. В общем, в процессе финансового оздоровления предприятия мы как крупные кредиторы заняли активную, а главное, конструктивную позицию. Понятно, что остановить заводы, на которых работает более 20 тысяч человек, никому не выгодно. И мы как социально ответственная компания в полной мере учли этот аспект. В конечном итоге плодом совместных усилий стала программа санации концерна с участием госкапитала. На это ушла вся вторая половина 2016 года, а с 1 января 2017-го «Тракторные заводы» соблюдают платежную дисциплину и перечислили на счета ЧЭСК 715 млн рублей, а это 103% от начисления. Теперь мы обсуждаем возможности реструктурировать прежние долги.

ПОЛКУ ПРИБЫЛО

– На сегодняшний момент состав гарантирующих поставщиков РусГидро изменился. Убыла Энергосбытовая компания Башкортостана, зато присоединилась Дальневосточная энергетическая компания. Правильно ли я понимаю, что это большой актив?

– По полезному отпуску электро­энергии ДЭК сопоставима со всеми нашими другими активами, ­вместе взятыми. Прежде чем возникло решение о передаче ДЭК в ЭСК, мы доказывали руководству Рус­Гидро, что сможем и там выявить потенциал роста. Хотя по итогам 2016 года компания выглядела вполне успешной. Так что утверждение о том, что при изменении структуры управления этот сбыт способен принести дополнительный экономический эффект, мы обосновали конкретными расчетами. В апреле этого года, когда Правление РусГидро принимало Стратегию развития энергосбытовой деятельности на Дальнем ­Востоке, сомнений в том, передавать или не передавать ДЭК под управление ЭСК РусГидро, не было.

– Буквально накануне нашей беседы вы совершили большое турне по Дальнему Востоку, встречались с губернаторами. О чем шла речь?

– Поездки на Дальний Восток носили рабочий характер. Для меня принципиально важно встречаться с людьми, смотреть, в каких условиях они работают. Второй аспект этого турне состоял в том, что мы сейчас находимся в стадии подготовки к отопительному сезону. На Дальнем Востоке основной удельный вес в дебиторской задолженности приходится на ЖКХ, и платежная дисциплина этой категории потребителей не на должном уровне. Это и было темой встреч с губернаторами. Говорили о том, как можно реструктурировать задолженность, оптимизировать работу коммунального хозяйства, в том числе благодаря введению нового инструмента – единых расчетно-кассовых центров (ЕРКЦ). Пилотный проект ЕРКЦ мы реализовали в прошлом году в Красноярском крае, в городе Кодинске – и весьма успешно. Сегодня этот опыт тиражируем на 20 территориях Красноярского края, планируем распространить в Центральной России и на Дальнем Востоке.

– В чем преимущество единого центра?

– В его многофункциональности. Для жителей это выражается в прозрачности сумм в платежном документе, в том, что, придя в ЕРКЦ, они могут решить все вопросы по оплате коммунальных услуг. В наших центрах ведут прием представители управляющих компаний, которые отвечают на вопросы населения. В единый документ включены все платежи, в том числе на капремонт и социальный наем жилья. Люди получают не пять, а одну квитанцию. Понятно, что стоимость изготовления одной квитанции дешевле. А сэкономленные таким образом средства будут направлены на сдерживание роста тарифов за коммунальные услуги. Плюс собираемость платежей за тепло в Кодинске выросла на 10%. Получается выгода для всех.

– Подводя итог вышесказанного, можно сделать вывод, что в ближайшее время распродажи сбытовых активов ждать не стоит…

– Дальнейшую стратегию в отношении сбытовых активов будет определять материнская компания. Задача же нашей команды – развивать бизнес и повышать его капитализацию для акционеров. В текущих условиях это непросто, но на достигнутых результатах останавливаться не будем.

Справка

Родился: в 1963 году в г. Уфе, Республика Башкортостан.

Учился: Уфимский нефтяной институт по специальности «экономика и управление в отраслях топливно-энергетического комплекса» (1993), Академия народного хозяйства при Правительстве РФ по программе «Управление развитием компании» (2006). Кандидат экономических наук.

Работал: начинал трудовую биографию на Уфимской ТЭЦ-2, где с 1984 по 1994 год прошел путь от электромонтера до начальника смены. С 1995 по 1997 год – начальник отдела реализации и взаимозачетов Башкир­энерго, заместитель главного инженера Уфимской ТЭЦ-2. В 1997–2005 годах работал в РАО ЕЭС России заместителем управляющего директора, исполнительным директором бизнес-единицы №1. В 2005–2008 годах – генеральный директор ОАО «Мосэнергосбыт». С 2008 по 2010 год – генеральный директор, президент ООО «Русэнергосбыт». В 2010–2012 годах возглавлял Новокуйбышевский филиал по реализации приоритетных инвестиционных проектов ОАО «Волжская ТГК». С декабря 2012 года – советник гендиректора ОАО «МОЭСК», директор филиала «Энерго­учет» ОАО «МОЭСК». В 2015–2016 годах – заместитель генерального директора по транспорту и учету электроэнергии ПАО ­«МОЭСК». С 12 мая 2016 года  – генеральный директор АО «ЭСК РусГидро».
Награжден: почетные звания: «Заслуженный работник Единой энергетической системы России», «Заслуженный энергетик СНГ», «Почетный энергетик Мосэнерго», «Ветеран электросетевого комплекса».